Як змусити інших співробітників працювати

Відео: Як змусити підлеглих працювати ефективніше?

Do it yourself, або «Хочеш зробити добре - зроби це сам»

Ви коли-небудь вимовляли цю або подібну фразу? Наукою поки не встановлено, скільки життів забрала ця омана, але очевидно, що багатьох хвороб, які, на думку відомого письменника Дейла Карнегі, відбуваються на нервовому грунті, можна було б уникнути, якщо не користуватися такою установкою. Однак багато людей наполегливо продовжують повторювати одне й те ж: «Я повинен / повинна зробити це сам / сама, інакше ...». Чому так відбувається?

Практичний приклад.

Помічник керівника Анна попросила нову співробітницю, Євгену, оформити документи для поїздки керівника на Україну. Вона дала їй чітку, детальну інструкцію, де були прописані по кроках всі необхідні дії. Однак Євгенія, прочитавши цей документ, подумала, що там містяться зайві пункти ... і викреслила «оформити візу». Так, для росіян цей пункт зайвий. Однак Євгенія, будучи новим співробітником, не врахувала, що керівник був іноземним громадянином. Коли на митному пункті керівника висадили з поїзда, він був дуже злий. Неприємності не змусили себе довго чекати: повернувшись з невдалої відрядження, керівник покарав і Анну, і Євгенію.

Відео: Як змусити працівника працювати / Як покарати працівника за хамство

Описаний вище приклад ілюструє просту закономірність: новий співробітник дійсно може помилитися, і за його помилку доведеться відповідати не тільки йому, але і вам разом з ним.

Однак якщо ви будете «плисти за течією» і намагатися робити самостійно все справи, які можете, то це сильно зашкодить вашій роботі. Так, якщо у вас є вільний час, здається, що набагато простіше зробити роботу прямо зараз самій, ніж витратити свою енергію, пояснюючи новачкові, що і як робити. Але якщо ви все-таки зважилися навчати іншу людину - через деякий час він навчиться робити це якісно і ... без вас. І ось тут-то ховається ще один головний страх помічника керівника: «А що якщо мене" підсидять "»?

Так, можливість того, що одного разу вас попросять пошукати собі нове місце роботи, існує завжди. Однак навряд чи варто про це постійно думати. Хорошого фахівця, який будує свою діяльність так, що йому і колективу приємно працювати разом, візьмуть з радістю на відповідну зарплату, а ось параноїка, стурбованого лише тим, щоб не втратити своє місце, і що створює навколо себе хаос і безлад, щоб інші не могли ні в чому без нього розібратися, мало хто захоче бачити в своїй організації. Тому якщо коли-небудь вам в голову прийдуть подібні думки - відганяйте їх від себе, думайте про те, як досягти своїх цілей - користі від цього буде значно більше.

Модель ситуаційного керівництва

У чудовій книзі Кена Бланшара «Одномінутний менеджер будує високоефективну команду» є корисна модель, яка дає відповідь на питання багатьох людей: «Чому я довірила співробітнику це проста справа, а він з ним не впорався?».

Ось схема, що ілюструє, як новий співробітник поступово входить в робочий процес.

Мал. Адаптація нового співробітника до робочого процесу

На тренінгах навіть досвідчені керівники часто помиляються, якщо запитати їх, в який квадрант з чотирьох (візування, співпраця, регулювання або організація) необхідно помістити людину, якого щойно прийняли на роботу. Правильну відповідь - організація.

Що таке командування і підтримка?

Давайте розберемося - чому. Для початку з`ясуємо, що ж таке «командування» і «підтримка». командування - це точність у видачі інструкцій. Дуже часто, передаючи (особливо на словах) доручення іншій людині, люди керуються правилом «Два пишемо - три в умі». Тобто у нас в голові значно більше інформації, ніж в тих словах, які ми вимовляємо. Правильно - коли при делегуванні ви вибираєте ті слова, які зрозумілі підлеглому. Наприклад, посилаючи нового кур`єра в податкову інспекцію, потрібно не просто сказати: «З`їздь, будь ласка, до податкової ... », а при цьому додати необхідні подробиці: схему проїзду, що туди відвезти, кому віддати, що сказати, якщо поставлять питання, а що ні в якому разі не говорити, години роботи, телефон і т.д.

Головний бухгалтер Антоніна Михайлівна попросила кур`єра терміново з`їздити до податкової інспекції. При цьому їй було важливо, щоб він віддав лист конкретній людині, не вступаючи у розмови з будь-якими іншими людьми, тому що податкова інспекція хотіла вручити даної організації повістку до суду. Коли кур`єр прибув до податкової, в коридорі його зустріла жінка, яка запитала його, з якої він компанії. Кур`єр відповів на питання ... і тут же отримав на руки повістку, яку головний бухгалтер не хотіла отримувати.

З цього прикладу очевидно, що кваліфікація кур`єра значно нижче, ніж у головного бухгалтера. Так виходить, що, вибираючи, кому делегувати те чи інше завдання, нам доводиться працювати не з найбільш підходящими для цього співробітниками (високої кваліфікації), а з тими, хто доступний для його виконання (іноді - недостатньої кваліфікації).

Отже, з командуванням ми майже розібралися.

Ви можете задати питання: «Ну і що, мені так і доведеться« розжовувати »новому співробітнику все до дрібниць?».

Так, на перших порах, особливо при низькій компетентності співробітника, якому делегують, - доведеться. Дуже часто саме через це люди і кажуть: «Хочеш зробити добре - зроби це сам». Однак якщо співробітник перспективний, то, вклавши деякий час в його навчання, через певний період ми отримуємо людини, якій вже не треба по сто разів пояснювати одне й те саме: він буде в курсі багатьох нюансів, і видача доручення забере у вас значно менше часу .

Тепер перейдемо до поняття «Підтримка». Що це таке? Людям подобається, коли, навчаючись новому, можна запитати поради у більш досвідченого співробітника (коли у вас є час на відповіді і пояснення). Підтримка часто виражається невербально (тобто без допомоги слів - жестами і рухами). Ви схвально дивіться на співробітника, киваєте, коли він говорить, іноді використовуєте підбадьорювання: «Молодець, у тебе вийде!» і т.д.

Відео: Відео курс Як змусити ваших співробітників працювати краще Вас Урок1 Краще зробити самому ніж переділ

Багато тут роблять одну і ту ж помилку: коли співробітник працює добре, то вони цього «не помічають», але варто людині хоча б трохи помилитися - тут же слід різку догану, іноді - вкрай емоційний.

Знову подивіться на малюнок. Для нашої культури нетипово, коли схема йде справа наліво, проте в даному випадку схему треба читати саме в цьому напрямку.

Коли недавно прийнятий на роботу співробітник починає займатися новим для себе справою, то, навіть якщо він до цього працював у вашій компанії, він потрапляє в квадрант «організація». У цей період (він може тривати від одного-двох днів до декількох місяців, в залежності від специфіки роботи і кваліфікації співробітника) необхідно видавати йому якомога більше чіткі інструкції і контролювати, чи виходить у нього виконувати роботу правильно чи ні.

Чому в квадраті «організація» мало підтримки?

Коли людина погодився взятися за нову справу, це означає, що у нього є певна мотивація. Якщо в цей період хвалити співробітника занадто сильно за будь-яку дрібницю, то у нього може розвинутися «зоряна хвороба», тобто він буде переоцінювати свої успіхи, однак заохочення за правильно виконані дії все одно повинні бути - обов`язково пам`ятайте про це, це важливо!

Під час другого етапу - «регулювання»- співробітник вже може щось зробити сам без вашої безпосередньої участі. Але саме в цей час потрібно збільшувати підтримку, тому що разом зі збільшенням самостійності зазвичай настає і збільшення кількості помилок, а в роботі помічника керівника вони неприпустимі. Щоб цього уникнути, необхідно, щоб навчається співробітник вчасно ставив питання (які часто дратують досвідченіших співробітників: «Це ж елементарно !!!»).

Якщо ви хочете, щоб поруч з вами була людина, якій можна довіряти майже як собі самій, то ця схема дає вам наочне уявлення про те, як виростити таку людину (практика показує, що «випадково знайти», швидше за все, не вийде: самі кращі кадри готуються безпосередньо на робочому місці).

Переломний момент настає між етапами «Регулювання» і "Співпраця", коли уявлення співробітника про те, що він може, розходяться з його реальними можливостями на даному етапі розвитку.

Якщо ви не підтримуєте належним чином людини, коли він входить на посаду, то є кілька можливих сценаріїв подальшого розвитку подій:

1. Співробітник звільняється.

Часто його звільняють після здійснення помилки (якої можна було б уникнути, якби ви проводили його по кривій ситуаційного керівництва). Дуже важливо правильно підбирати людей, тому що якщо у людини слабкі навички, шкідливі звички, неприйнятні риси характеру і т.п., вам доведеться докласти дуже багато зусиль для його навчання.

2. Співробітник з працею, але справляється самостійно з труднощами перехідного періоду.
3. Співробітник робить велику помилку, яка тягне за собою серйозне невдоволення з боку начальства (і це, в тому числі, відбивається і на вас).

Нерідко компанії втрачають час, не надаючи належної підтримки перспективним співробітникам, які могли б залишитися працювати і принести організації користь. Однак, залишені без належного контролю з боку більш досвідчених колег, ці люди передчасно розчаровуються і залишають компанію в перші тижні або місяці роботи. В цьому випадку ви витрачаєте на їх навчання більше часу, ніж отримуєте користі, і відчуваєте роздратування від того, що ваші зусилля не принесли належних результатів. Найгірше тут те, що за помилки інших людей ви можете особисто постраждати - ваш керівник вважатиме, що ви теж винні в події.

Відео: ОБРЯД ВІД ЛЕДАЧИХ СПІВРОБІТНИКІВ ДЛЯ КЕРІВНИКІВ І БІЗНЕСМЕНІВ / управління підпорядкованими

Помічник керівника Олена скаржиться, що секретар Міла, яка з нею працює, не вміє правильно відповідати на телефонні дзвінки. Однак якби Олена замість того, щоб скаржитися, приділила деякий час для навчання Міли правильному спілкуванню, то результат був би більш задовільним для всіх.

Останній квадрант моделі ситуаційного керівництва - візування. Люди часто роблять помилку, плутаючи його з квадрантом організації. Саме на стадії візування перед вами - ідеальний виконавець, який практично ніколи не помиляється, сам мотивувати на роботу, багато що може і вміє. Це - мрія будь-якого керівника: чоловік, який робить роботу вчасно і якісно. Але для того, щоб такого співробітника виростити, мало правильно відібрати його з безлічі кандидатів - потрібно ще й допомогти йому пройти по всіх чотирьох квадрантам ситуаційного керівництва. До кінця «шляху» для того, щоб передати цього співробітника доручення, потрібно мінімум необхідної інформації і підтримки. Якщо ж ми плутаємо стадії і звертаємося з новачком, як з досвідченим працівником, то це схоже на навчання плаванню методом «кинути в глибоку воду, жити захоче - сам випливе».

На жаль, багато помічники керівника розповідають, що їх перший день на новому місці був саме таким - справи зазвичай передаються в поспіху, в кращому випадку протягом години, а далі доводиться розбиратися самостійно, методом проб і помилок, що погано як для самої людини ( викликає непотрібні стреси), так і для організації.

Як змусити працювати інших людей?

Буває і так, що помічникові першої особи компанії потрібно, щоб роботу виконали люди, що знаходяться вище нього за посадою, наприклад, директора різних напрямків. Що робити, якщо людина, якій ви доручили виконання завдання, не зробив його вчасно або відмовляється його виконувати?

Існує лише одне універсальне рішення, яке здатне змусити людей виконувати ваші накази, навіть якщо вони не хочуть цього робити, - особиста вказівка керівника.

Тільки не слід зловживати постійними «скаргами» на недбайливих колег, тому що сильнодіючі засоби при частому застосуванні втрачають свою силу. Помічник першого людини компанії уособлює і імідж свого керівника, тому якщо розпорядження помічника не виконуються, то тим самим демонструється неповага і до керівника. Цього допускати не можна.

З іншого боку, керівник хоче, щоб помічник сам вирішував всі питання, які він може вирішити, не вдаючись до його допомоги. І чим ширше коло цих питань - тим вище керівник оцінює свого помічника. Однак і помічник повинен тверезо оцінювати свої сили - скільки відповідальності він може винести. Якщо переоцінити себе, то можна дійти до нервового зриву, а цього нам не потрібно, чи не так? 

Що ж робити?

Необхідно підтримувати тонкий баланс інтересів. Десь скористатися своїм жіночим шармом, в якийсь момент зуміти натиснути на підлеглого, колись попросити керівника про допомогу (якщо по-іншому ситуація не вирішується).

Галина працює помічником керівника в компанії, де багато чоловіків старше її за віком. Галині довелося докласти чимало зусиль, щоб навчити їх бачити в ній не просто «дівчинку», а посадова особа, вказівки якого потрібно виконувати швидко і чітко.

Загальна схема спілкування з підлеглими проста. Бажано, щоб завдання видавалися в зафіксованому на матеріальному носії вигляді - наприклад, у вигляді письмового розпорядження, або на крайній випадок у вигляді повідомлення по корпоративної електронної пошти. В цьому випадку можна буде потім підняти всю історію листування і буде очевидно, чому не було виконано завдання (і це, в тому числі, має бути зрозуміло і виконавцю). Спочатку помічник керівника передає підлеглому завдання, потім питає, чи буде воно виконане до конкретного терміну.

Необхідно залишати для себе часовий проміжок між остаточним терміном, коли справа має бути виконано, і тим терміном, який поставлений підлеглому (щоб в разі невдачі мати можливість доробити доручення вчасно).

Далі слід визначити, в які терміни буде відбуватися контроль виконання і як саме він буде здійснюватися - по телефону, особисто, по електронній пошті і т.д. Фіксуйте для себе, яке доручення і кому було видано і коли його потрібно проконтролювати. Для цього можна користуватися програмами типу Outlook або засобами електронного документообігу, якщо у вашій організації є спеціалізоване програмне забезпечення. Якщо його немає, то можна вести записи на паперових носіях або на комп`ютері, наприклад, в програмі Excel, яка дозволяє швидко шукати інформацію по заданих параметрах - виконавцю, датою, ключовим словом і т.д.

Якщо люди все-таки не хочуть працювати - потрібно розібратися, чому це відбувається. Якщо співробітник перевантажений завданнями - треба разом пошукати рішення, як він може виконати ще одне доручення керівництва без шкоди для інших справ. Якщо причина відмови нешаноблива, то має сенс пошукати психологічний підхід до цієї людини. У кожного співробітника є свої «слабкі місця», знаючи які, можна легко їх використовувати.

Один боїться гніву начальника, іншого досить просто посміхнутися, третій любить, щоб завдання надходила завчасно. Найважчий варіант - це люди, яких взяли на роботу «по знайомству», тобто у них є в компанії людина, що захищає їх інтереси. В окремих, дуже складних випадках, змусити таких людей працювати практично неможливо, звільнити - теж. Якщо це так, то залиште таку людину в спокої, однак, на щастя, в сучасному бізнесі є тенденція до скорочення родинних зв`язків, що заважають роботі.

Синдром «хорошої дівчинки» і як з ним боротися

Якщо у вас виник конфлікт з кимось із співробітників, подумайте, що послужило його причиною. Іноді помічниця першого керівника хоче бути ідеальною - красивою, як фотомодель, розумною, як нобелівський лауреат, доброї, як любляча мати, і т.д. Цей підхід називається «ідеалізація», і він дуже шкідливий, в першу чергу, для вас особисто.

Не буває ідеальних людей. Потрібно прагнути до певними показниками в важливих для вас областях, але не слід прагнути до повної досконалості, тому що воно недосяжне в принципі.

Часто помічники керівника бояться когось образити. Прагнути до добрих стосунків в колективі - правильно, але занадто м`яка позиція призведе до того, що інші співробітники почнуть вами маніпулювати, не виконувати ваші вказівки і будуть намагатися перекласти на вас ту роботу, яку вони повинні виконати самостійно. Тому необхідно шукати баланс між «добротою» і «жорсткістю». При цьому не можна не враховувати побажання керівника.

Одному начальнику подобається, коли його помічник тримає «під контролем» решті колектив, інший начальник хоче, щоб відносини в колективі були б більш неформальними (проте це не означає, що ви повинні попустітельскі ставитися до інших співробітників).

Як тільки ви помічаєте, що хочете бути доброю до кого-то, задайте собі просте запитання: «Не погіршує це моє особисте становище?». І тоді ви зможете знайти потрібні слова, щоб відмовити чергового співробітника, який намагається перекласти на вас свою роботу, і зробити так, щоб ця людина виконав завдання вчасно і з належною якістю.

практичне завдання

Розпишіть на аркуші паперу свої функціональні обов`язки (що ви робите на роботі).

Проаналізуйте, які справи ви робите замість інших людей і які справи вам варто було б делегувати. Якщо у вас немає співробітника, якому можна було б делегувати частину вашої роботи, - чи можете ви поговорити з керівником про доцільність його призначення? Проаналізуйте, хто із співробітників організації систематично не виконує в строк (або з належною якістю) доручення керівника. Застосуйте до нього поради з цієї та попередніх статей, щоб поліпшити ситуацію.

***

У цій статті ми з вами розглянули, що заважає делегувати завдання, розібралися, як позбутися від бажання виконувати чужу роботу самостійно і як навчити нового співробітника добре працювати. У наступному випуску журналу ми починаємо новий цикл, який має назву «Секрети професії помічника керівника». З нього ви дізнаєтеся про багатьох корисних практичних прийомах, які допоможуть вам уникнути помилок і неприємностей і принесуть багато користі. Читайте в найближчих випусках!