Проектна методологія: pmi

В даний час управління проектами є затребуваною дисципліною. З питань управління проектами опубліковано велику кількість книг і статей, розроблено кілька міжнародних стандартів, які, по суті, являють собою кілька течій в методології управління проектами. Документознавці і діловоди можуть резонно заперечити, що їм ці знання ні до чого: вони лише виступають замовниками проектів по впровадженню систем електронного документообігу, електронного архіву і т.д. Однак це не зовсім вірно з двох причин. Перша причина полягає в тому, що для реалізації проектів замовнику і виконує організації необхідно перебувати в єдиному інформаційному полі, включаючи термінологію (предметної області, ІТ та проектного менеджменту). Друга причина - поняття «документаційне забезпечення проектів», яке є складовою частиною проектної методології, все більш впевнено входить в діловий обіг. І його не можна розглядати поза загальним поняття документаційного забезпечення управління. Ця стаття перша в циклі статей, присвячених проектної методології. Незважаючи на те, що цикл статей буде швидше теоретичним, ніж практичним, як то кажуть, «немає нічого більш практичного, ніж хороша теорія».

Для фахівців документаційного забезпечення управління (ДОП) немає потреби розбиратися у всіх премудростях управління проектами, необхідно лише мати загальне уявлення, наприклад, що таке «фаза проекту», «життєвий цикл проекту», «групи процесів управління проектами», їх послідовність. Знання цих термінів дуже стане в нагоді при спілкуванні з фахівцями, які здійснюють впровадження в тому числі і системи електронного документообігу. Тобто ви будете говорити з ними на «одній мові», що полегшить спілкування. Складнощів при впровадженні та так буде більш ніж достатньо, навіщо створювати додаткові?

Що стосується проектної методології, про яку піде мова в цій статті, то вона є, мабуть, однією з найпоширеніших у світі з точки зору застосування.

Читайте по темі в електронному журналі

  • Наскільки важливо вести кількісний облік листів одержуваних документів?
  • Аудит діловодства: коли вигідно залучати аудиторську фірму
  • Контроль виконання документів

Інститут управління проектами PMI (oject Management Institute) був заснований в 1969 р, коли група однодумців (Джон Кінг, Ж. Гордон Девіс, Сюзан Галахер, Ерік Дженет, Джеймс Стедер, Нед Енгман) створили професійну організацію менеджерів (спочатку як некомерційну організацію, а в 1981 р - бізнес-лігу). Перший сертифікаційний іспит був проведений на щорічному семінарі-симпозіумі у Філадельфії в 1984 р На даний момент відділення PMI відкриті в більш ніж 170 країнах, включаючи Московське відділення PMI, створене в 1998 р

Руководство до Зводу знань з управління проектами (PMBoK)

У 1983 р волонтери PMI вперше спробували сформулювати звід знань про управління проектами. Приблизно один раз в чотири роки PMI випускає оновлену версію PMBoK. В початку 2014 р завершено переклад п`ятого видання керівництва PMBоK на російську мову, але на даний момент, на жаль, не опублікований. Тому в цій статті буде розглянуто PMBoK на прикладі 4-й версії, що вийшла в 2008 р Звичайно, принципового перегляду всієї методології в 5-й версії керівництво не передбачається, лише уточнення. Далі в статті будуть дані невеликі коментарі щодо змін, внесених 5-й версією Керівництва. Почнемо зі структури Керівництва.

Керівництво складається з трьох розділів і дванадцяти глав:

Розділ 1 «Структура управління проектами»

              Глава 1 «Вступ»

              Глава 2 «Життєвий цикл проекту і організація»

Розділ 2 «Стандарт з управління проектами»

              Глава 3 «Процеси управління проектами»

Розділ 3 «Області знань управління проектами»

            Глава 4 «Управління інтеграцією проекту»

              Глава 5 «Управління змістом проекту»

              Глава 6 «Управління термінами проекту»

              Глава 7 «Управління вартістю проекту»

              Глава 8 «Управління якістю проекту»

              Глава 9 «Управління людськими ресурсами проекту»

              Глава 10 «Управління комунікаціями проекту»

              Глава 11 «Управління ризиками проекту»

              Глава 12 «Управління закупівлями проекту»

Крім того, в Керівництві є дуже докладний глосарій. Але особливо хотілося б виділити те, що на початку кожної версії Керівництва коротко перераховані зміни в порівнянні з попередньою версією.

Наприклад, зазначено, що змінилася кількість процесів або переформовані процеси.

Це дуже зручно, тому що обсяг керівництва - близько 500 листів, і проводити порівняльний аналіз кожної сторінки - заняття вельми трудомістка.

А тепер розглянемо більш детально кожен розділ і включені в нього глави Керівництва.

Глава 1. «Введення» 

У вступі описана мета створення Керівництва. По суті, це концентрація знань з проектного менеджменту, що збираються протягом не одного десятиліття, і спроба впровадження єдиної термінології з управління проектами. Цікаво те, що автори наполягають на тому, що Керівництво - це саме звід знань, а не методологія. У вступі розглянуто поняття «проект», «управління проектами», «портфель проектів», «програма проектів».

проект - тимчасове підприємство, призначене для створення унікальних продуктів, послуг або результатів.

Управління проектом - це застосування знань, навичок, інструментів і методів до робіт проекту для задоволення вимог, що пред`являються до проекту.

портфель проектів - набір проектів або програм та інших робіт, об`єднаних разом з метою ефективного управління даними роботами для досягнення стратегічних цілей.

програма проектів - це ряд пов`язаних один з одним проектів, управління якими координується для досягнення переваг і ступеня керованості, недоступних при управлінні ними окремо.

Також розглянуто діяльність та функції офісу управління проектами (oject Management Office, PMO).

Офіс управління проектами - підрозділ або організація, яка здійснює різні функції, пов`язані з централізації та координації управління проектами, що входять в його сферу відповідальності.

На думку авторів Керівництва, функції та структура PMO залежать від потреб організації. Тобто РМО може надавати виключно методологічну підтримку з питань управління проектами, а може повноцінно керувати ними. Повторимося, функції РМО залежать від позиції організації щодо питання проектного менеджменту.

Серед зразкових функцій РМО можна виділити наступні:

  • Розробка та впровадження проектної методології;
  •  навчання;
  •  управління ресурсами;
  •  аудит проектів на предмет дотримання проектної методології;
  •  управління комунікаціями між проектами.

У Керівництві розглянута роль менеджера проектів, її відмінність від ролі функціонального менеджера, підпорядкування менеджера проектів.

Менеджер проектів - особа, яка призначається виконуючою організацією відповідальним за досягнення цілей проекту.

функціональний менеджер - особа, яка має керівними повноваженнями в підрозділі функціональної організації.

Відмінність менеджера проектів від функціонального менеджера полягає в тому, що функціональний менеджер здійснює контроль за певною зоною управління. Що стосується підпорядкування, то це залежить від структури організації.

Розглянуто таке поняття, як «чинники середовища підприємства».

 Фактори середовища підприємства - деякі або всі фактори зовнішнього середовища і внутрішні організаційні чинники, що впливають на успіх проекту.

Фактори середовища підприємства можуть вплинути на результат проекту як позитивно, так і негативно, тому їх не можна ігнорувати. До основних факторів автори Керівництва відносять такі:

  •  організаційна культура, структура і процеси;
  •  державні та промислові стандарти;
  •  інфраструктура;
  •  людські ресурси;
  •  управління персоналом;
  •  корпоративна система авторизації робіт;
  •  ситуація на ринку;
  •  готовність до ризику зацікавлених сторін проекту;
  •  політичний клімат;
  •  канали комунікацій, прийняті в організації;
  •  комерційні бази даних;
  •  інформаційні системи управління проектами.

Глава 2. «Життєвий цикл проекту і організація» 

 Життєвий цикл проекту - це набір послідовних і іноді перекриваються фаз проекту, назви і кількість яких визначаються потребами в управлінні і контролі організації або організацій, залучених до проекту, характером самого проекту і його прикладної областю.




фаза проекту - ряд логічно пов`язаних операцій проекту, зазвичай завершуються досягненням одного з основних результатів.

Проекти різні за складністю, масштабністю, часу реалізації. Однак загальний життєвий цикл проекту виглядає наступним чином:

  • початок проекту;
  •  планування проекту;
  •  виконання проектних робіт;
  •  завершення проекту.

Фази проекту, як правило, виконуються послідовно. Однак в ряді випадків фази можуть перекриватися. Структура і тривалість фаз залежать від складності проекту. Але фази мають загальні характеристики:

  •  кожна фаза має результат - вихід;
  •  роботи фази мають властивості, що відрізняють її від інших фаз.

В кінці кожної фази приймається рішення про ініціювання нової фази. Рішення приймається на основі аналізу результатів фази.

Як було сказано вище, фази, як правило, виконуються послідовно. Але іноді вони перекриваються або виконуються паралельно. Автори керівництва виділяють три основних типи взаємозв`язків фаз:

  1. послідовна, коли фаза може початися тільки після закінчення попередньої фази.
  2. перекриває, коли фаза може початися до завершення попередньої фази.
  3. ітераційна, коли на конкретно визначений час запланована тільки одна фаза, а планування наступної починається в міру виконання робіт і отримання результатів поточної фази проекту.

Цікаво те, що на протязі всього проекту можуть бути використані всі три типи взаємозв`язків фаз.

У Керівництві описується різниця між проектами і операційною діяльністю. Ці два типи робіт мають як загальні характеристики, так і відмінності. Що стосується загальних характеристик, то це:

  •  проект і операційна діяльність виконуються людьми;
  •  плануються, виконуються, контролюються;
  •  виконуються для досягнення будь-яких цілей або стратегічних планів.

Відмінності ж полягають в тому, що операційна діяльність є постійною, що повторюється і необхідна для забезпечення нормального перебігу бізнесу, а проект є тимчасовим і унікальним (як тільки цілі проекту досягнуті, проект закінчується).

У Керівництві також приділено увагу зацікавленим сторонам проекту.

Зацікавлені сторони проекту - це особи і організації, які беруть активну участь в проекті або інтереси яких можуть бути порушені як позитивно, так і негативно в ході виконання або в результаті завершення проекту.

Як сказано в ухвалі, зацікавлені сторони здатні справити позитивний або негативний вплив на Проектна методологія: PMIпроект, вже по одній цій причині їх необхідно ідентифікувати перед початком проекту. Виявлення зацікавлених сторін допоможе визначити їх вимоги і очікування від проекту. А це, в свою чергу, допоможе менеджеру проекту управляти вимогами і очікуваннями зацікавлених сторін. Однак виявлення зацікавлених сторін не є разовим заходом. Автори Керівництва рекомендують робити це регулярно протягом усього проекту. Причому при ідентифікації зацікавлених сторін слід також визначати ступінь їх впливу на проект, повноваження, тому що це може бути і епізодичною участю в проекті, а може бути пов`язано і з фінансовою підтримкою проекту.

Як приклад зацікавлених сторін проекту автори Керівництва наводять такі сторони:

  •  замовники / користувачі;
  •  спонсор;
  •  менеджер портфеля / комісія з розгляду портфеля;
  •  менеджери програм;
  •  офіс управління проектами;
  •  менеджери проектів;
  •  команда проекту;
  •  функціональні керівники;
  •  управління операційною діяльністю;
  •  ділові партнери.

При реалізації проектів важливу роль відіграє тип організаційної структури. У Керівництві виділено три види організаційних структур:

  1. функціональна (Ієрархічно побудована структура організації, в якій у співробітника є один прямий вищестоящий керівник).
  2. матрична (Слабка матриця, збалансована матриця, сильна матриця- є поєднанням функціональної і проектної структур).
  3. проектна (Підрозділ створюється для окремого проекту).

Активи процесів організації - будь-які ресурси, що відносяться до процесів у всіх організаціях, що беруть участь в проекті, які впливають або можуть впливати на успіх проекту.

Автори Керівництва ділять активи процесів організації на дві групи:

  •  процеси і процедури (процедури контролю якості, шаблони, накази, інструкції, процедури і т.д.);
  •  корпоративна база знань (документи завершених проектів і т.д.).

Відео: Про культуру управління проектами

Глава 3. «Процеси управління проектом»

Перш за все, варто згадати про те, що автори Керівництва дотримуються процесно-орієнтованого підходу до управління проектами.

Керівництвом передбачені дві категорії процесів управління проектами:

  •  процеси управління проектом, націлені на успішне виконання проекту;
  •  процеси, орієнтовані на продукт проекту (на створення продукту).

Отже, автори Керівництва виділяють п`ять груп процесів управління проектами:

  1.  Група процесів ініціації. Процеси, які виконуються для запуску проекту або нової фази проекту.
  2. Група процесів планування. Процеси, що виконуються для планування проекту: розкладу, ресурсів, бюджету і т.д.
  3. Група процесів виконання. Процеси, що застосовуються для виконання робіт, запланованих для досягнення цілей проекту.
  4. Група процесів моніторингу та управління. Процеси, що виконуються для аналізу, контролю ходу проекту.
  5. Група процесів завершення. Процеси, що застосовуються для завершення проекту або фази проекту, включаючи контрактні зобов`язання (наприклад, з постачальниками ПО або з виконуючою організацією).

Крім цього в Керівництві перераховані дев`ять областей знань (в 5-й версії Керівництва їх уже десять, тому що додана така галузь знань, як «управління зацікавленими сторонами», проте в даній 4-й версії вона поки відсутній):

  • управління інтеграцією проекту;
  • управління змістом проекту;
  • управління термінами проекту;
  • управління вартістю проекту;
  • управління якістю проекту;
  • управління людськими ресурсами проекту;
  • управління комунікаціями проекту;
  • управління ризиками проекту;
  • управління закупівлями проекту.

Глава 4. «Управління інтеграцією проекту» 2 ур.

 Управління інтеграцією проекту - це процеси і дії за визначенням, об`єднанню і координації робіт по проекту в цілому. Управління інтеграцією складається з 6 процесів:

  1.  Розробка статуту проекту. Статут формально ініціює старт проекту і наділяє менеджера проекту необхідними повноваженнями для управління ресурсами проекту.
  2. Розробка плану управління проектом. План управління проектом - документ, в якому консолідовані плани управління різними областями проекту (план управління вартістю, план управління ризиками проекту і т.д.).
  3. Керівництво та управління роботами проекту. Головне завдання менеджера проекту - управляти ходом проектних робіт.
  4. Моніторинг і контроль робіт проекту. Процеси відстеження, аналізу, регулювання виконання проектних робіт.
  5. Загальне управління змінами. Управління змінами в проекті.
  6. Завершення проекту (фази). Процедури формального закриття проекту (фази), включаючи контрактні зобов`язання.



Інформація по кожній галузі знань представлена в Керівництві в розрізі процесів, з яких вона складається, для кожного з них позначені Вхід (Елемент, що потребується для початку процесу - це може бути конкретний документ, рішення колегіального органу проекту, зафіксоване в протоколі і т.д.) і вихід (Результат процесу) процесу, а також інструменти і методи, використовувані при виконанні процесу.

Наприклад, входами для початку процесу по розробці статуту проекту є: опис робіт проекту (опис того, що повинно з`явитися після закінчення проекту) - економічне обґрунтування (доказ того, що на проект варто витрачати гроші) - контракт (для внутрішніх проектів не потрібно) - фактори середовища підприємства (здатні вплинути на розробку статуту проекту, наприклад, галузеві стандарти) - активи процесів організації (здатні вплинути на розробку статуту проекту, наприклад, шаблон статуту проекту).

Виходом цього процесу, тобто результатом, є статут проекту, а інструментом і методом - експертна оцінка.

експертні оцінки - судження, що надаються на підставі компетентності в прикладної області, області знань, сфері діяльності, галузі і т.д., відповідних виконуваної операції. Експертний висновок можуть давати як групи, так і окремі особи, які мають спеціальні знання, навички, досвід або підготовку.

Галузі знань не можна розглядати окремо від групи процесів управління проектами. Співвіднесення групи процесів управління проектами та областей знань показано на прикладі процесів управління інтеграцією проекту в таблиці.

Таблиця.

Співвіднесення групи процесів управління проектами та областей знань

галузі знань

Групи процесів управління проектом

група процесів ініціації

група процесів планування

група процесів виконання

група процесів моніторингу та контролю

група процесів завершення

Управління інтеграцією проекту

Розробка Статуту проекту

Розробка плану управління проектом

Керівництво та управління виконанням проекту

Моніторинг та управління роботами проекту.

Здійснення загального управління змінами

Завершення проекту або фази

Оскільки в Керівництві досить докладно описана кожна область знань, включаючи входи / виходи процесів, інструменти і методи, то нижче будуть наведені процеси по кожній галузі знань з невеликим описом суті процесу і додатковими коментарями (при необхідності), а детальний опис входів / виходів, інструментів і методів можна подивитися вже безпосередньо в Керівництві.

Глава 5. «Управління змістом проекту»

 Управління змістом проекту тісно пов`язане з управлінням вмістом продукту.

зміст проекту - роботи, які необхідно виконати для створення продукту, послуги або результату з зазначеними характеристиками і функціями.

зміст продукту - властивості і функції, які характеризують продукт, послугу або результат. 

Управління змістом проекту складається з п`яти процесів:

  •  збір вимог.

Процес визначення і фіксування вимог зацікавлених сторін;

  •  визначення змісту.

Процес опису проекту і продукту;

  •  створення ієрархічної структури робіт (ІСР).

Процес створення структури проектних робіт, в якій проектні роботи розділені на дрібні елементи для більш зручного управління;

  •  підтвердження змісту.

Процес приймання результатів проекту, тобто перевірка результатів проекту разом із замовником проекту;

  •  управління вмістом.

Процес контролю дотримання змісту і управління змінами змісту проекту.

Глава 6. «Управління термінами проекту» 

 Процеси, що забезпечують виконання проекту в заплановані терміни.

Управління термінами складається з шести процесів:         

  1. Визначення операцій. Процес визначення складу операцій, які необхідно виконати для досягнення результатів проекту.
  2. Визначення послідовності операцій. Процес виявлення та фіксації взаємозв`язків операцій.
  3. Визначення ресурсів операцій. Процес оцінки обсягу ресурсів (людських, обладнання тощо), необхідного для виконання операцій.
  4. Визначення тривалості операцій. Процес оцінки тривалості операцій.
  5. Розробка розкладу. Процес аналізу взаємозв`язків, тривалості операцій, потреби в ресурсах для створення розкладу проекту.
  6. Управління розкладом. Процес контролю дотримання розкладу і управління змінами в розкладі проекту.

Глава 7. «Управління вартістю проекту» 

 Процеси, що забезпечують реалізацію проекту в рамках запланованого бюджету.

Управління вартістю проекту складається з трьох процесів:

  •  оцінка вартості. Процес оцінки приблизної вартості ресурсів для реалізації проекту;
  •  визначення бюджету. Процес підсумовування вартості операцій (окремо) для формування базового плану по вартості проекту;
  •  управління вартістю. Процес контролю дотримання бюджету проекту та управління змінами базового плану по вартості проекту.

Глава 8. «Управління якістю»

 Процеси і дії, спрямовані на задоволення заявлених вимог.

Управління якістю включає в себе три процесу:

  •  планування якості. Процес визначення вимог і стандартів якості для проекту і продукту;
  •  забезпечення якості. Процес регулярної перевірки дотримання вимог та стандартів якості до проекту і продукту;
  •  контроль якості. Процес контролю відповідності результатів проекту заявленим вимогам і стандартам якості.

Управління якістю поширюється як щодо проекту, так і по відношенню до продукту. Однак методи для забезпечення якості продукту залежать від типу конкретного продукту.

Наприклад, очевидно, що при розробці програмного продукту (системи електронного документообігу) необхідно дотримуватися інші стандарти якості, ніж при будівництві офісного бізнес-центру.

Також автори Керівництва акцентують увагу на різниці між «якістю» і «сортом».

якість - це ступінь, в якій сукупність внутрішніх характеристик відповідає вимогам.

сорт - це категорія, що привласнюється продуктів або послуг, які мають один і той же функціональне призначення, але різні технічні характеристики.

Глава 9. «Управління людськими ресурсами проекту»

Управління людськими ресурсами включає в себе чотири процесу:

  •  розробка плану управління людськими ресурсами. Процес визначення ролей, відповідальності, навичок і створення плану забезпечення проекту персоналом і управління ним;
  •  набір команди проекту. Процес залучення людських ресурсів для реалізації проекту;
  •  розвиток команди проекту. Процес підвищення кваліфікації членів проектної команди і поліпшення взаємодії між ними;
  •  управління командою проекту. Процес контролю за ефективністю роботи проектної команди, забезпечення зворотного зв`язку, вирішення виникаючих проблем і управління змінами, пов`язаними з людськими ресурсами проекту.

У Керівництві розмежовані такі поняття, як «команда проекту» і «команда управління проектом».

команда проекту - це люди, відповідальні за виконання проекту (персонал).

Команда управління проектом - це та частина проектної команди, яка відповідає за управління та керівництво проектом.

Глава 10. «Управління комунікаціями проекту» 

 Процеси збору, поширення, зберігання інформації і т.д. Левова частка часу менеджера проекту витрачається саме на комунікації з командою проекту, замовником, яка виконує організацією і т.д.

Управління комунікаціями складається з п`яти процесів:

  • визначення зацікавлених сторін. Процеси виявлення всіх зацікавлених осіб, здатних вплинути на хід проекту;
  •  планування комунікацій. Процес визначення інформаційних і комунікаційних потреб зацікавлених сторін;
  •  поширення інформації. Процес надання необхідної інформації зацікавленим сторонам;
  •  управління очікуваннями зацікавлених сторін. Процес роботи з зацікавленими сторонами для задоволення їх потреб;
  •  звіти про виконання. Процес збору та поширення інформації про хід виконання проекту.

Відео: Проектний менеджмент

Глава 11. «Управління ризиками проекту»

Процес виявлення, аналізу ризиків проекту і реагування на них. Іншими словами, необхідно виявити потенційно можливі ризики (як позитивні, так і негативні), проаналізувати їх і продумати стратегії реагування при їх виникненні.

ризик - це невизначена подія або умова, яке в разі настання впливає хоча б на одну мету проекту.

Управління ризиками складається з шести процесів:

  •  планування управління ризиками.

Процес визначення єдиного підходу до управління ризиками проекту;

  •  ідентифікація ризиків.

Процес виявлення ризиків, здатних вплинути на проект;

  •  якісний аналіз ризиків.

Процес структурування ризиків за пріоритетністю для подальшого аналізу;

  •  кількісний аналіз ризиків. Процес аналізу ризиків (після якісного аналізу), здатних вплинути на загальні цілі проекту;
  •  планування реагування на відомі ризики.

Процес визначення заходів, що сприяють збільшенню ймовірності і впливу на проект позитивних ризиків і, навпаки, зниження ймовірності та впливу негативних;

  •  моніторинг і управління ризиками.

Процес здійснення планів реагування на ризики і оцінка їх ефективності, ідентифікація нових ризиків, відстеження виявлених ризиків.

Глава 12. «Управління закупівлями проекту»

 Процеси, пов`язані з придбанням товарів, послуг у сторонніх організацій.

Управління закупівлями проекту включає в себе чотири процесу:

  1.  Планування закупівель. Процес фіксації рішень по закупкам для проекту, формування підходів до вибору продавців.
  2. Здійснення закупівель. Процес отримання пропозицій від потенційних продавців, вибору продавця і укладення контракту з ним.
  3. Управління закупівельною діяльністю. Процес контролю контрактних зобов`язань, внесення в них змін при необхідності.
  4. Закриття закупівель. Процес завершення контрактів на закупівлю в рамках проекту. Крім того, цей процес є допоміжним для завершення проекту або його фази.

Як було згадано вище, в 5-ту версію Керівництва включена така галузь знань, як «управління зацікавленими сторонами». Однак 5-я версія ще не опублікована, тому з процесами цій галузі знань читач зможе ознайомитися вже самостійно.

Крім Керівництва, PMI розробив і інші стандарти, наприклад, oject Management Competence Development Framework (PMCDF) - Модель розвитку компетенцій менеджера проекту, Portfolio Management - стандарт управління портфелями, The Standard for ogram Management - стандарт управління програмою і інші, які також застосовуються при побудові в організації корпоративної системи управління проектами. Однак в основі цих стандартів лежать методи, викладені в PMBoK.

Отже, в цій статті нами було розглянуто Керівництво до Зводу знань з управління проектами (PMBoK, 4-я версія), розроблене американським Інститутом з управління проектами PMI. У наступному матеріалі в продовження серії публікацій з проектної методології буде приділено увагу методології IPMA. Ця методологія знаходиться на другому місці за популярністю в нашій країні з точки зору застосування. У методології крім професійних знань в області управління проектами викладені вимоги до компетенції та навичок фахівців з проектного менеджменту. Керівникам ДНЗ цей стандарт допоможе розібратися в тому, яких знань і навичок можна справедливо вимагати від менеджерів проектів, яким вони довіряють впровадження СЕД.



ІНШЕ

Особливості liquidplanner фото

Особливості liquidplanner

Початковий варіант системи LiquidPlanner тільки для онлайнового режиму містить деякі базові засоби управління…

Гости фото

Гости

Відео: ГОСТ або ТУ. Без обмануГОСТиnew ГОСТ Р 53898-2013 Системи електронного документообігу. Взаємодія систем…

» » Проектна методологія: pmi