Використання консалтингових послуг при впровадженні систем електронного документообігу

Що таке консалтинг і чому консалтингові послуги часто використовують при впровадженні СЕД?

консалтинг - це надання консультаційних послуг у певній галузі діяльності з метою надання допомоги у вирішенні різних завдань або проблем.

З визначення зрозуміло, що надавати консультаційні послуги може тільки компанія, що володіє ресурсами з відповідними компетенціями на експертному рівні. Тому консалтингові компанії зазвичай досить вузько спеціалізуються за певними напрямами.

Виробнича компанія не завжди може дозволити собі утримувати дорогого висококваліфікованого «вузького» фахівця, наприклад, бізнес-аналітика. Тому зручніше купити його послуги у консалтинговій компанії, в якій фахівець має відносно стабільну проектну завантаження і можливість розвитку.

Часто консалтинговими називають ІТ-компанії, що займаються впровадженням систем електронного документообігу (СЕД). Це пов`язано з тим, що в ході обстеження процесів документаційного забезпечення управління (ДОП) часто в них виявляються неоптимальні зони, тому при впровадженні СЕД неминуче відбувається коригування процесів: з`являється можливість їх спрощення і прискорення, частина дій виконується над документами в електронному вигляді, часто змінюються функціональні обов`язки співробітників.

Очевидно, що під консалтингом в даному випадку маються на увазі саме рекомендації по впровадженню СЕД, планування робіт, вивчення тільки тих процесів, які будуть автоматизувати. Вся діяльність підприємства в цьому випадку не охоплюється. При цьому треба розуміти, що процеси автоматизируемого документообігу - це лише частина процесів підприємства. І всі ці процеси взаємопов`язані між собою. Треба розуміти, що змінюючи один процес, необхідно враховувати і інший процес, пов`язаний з ним. Якщо компанія готова до таких серйозних змін і в них дійсно є необхідність, то проводиться реінжиніринг процесів.

Це і дозволяє ІТ-інтеграторам, які займаються впровадженням СЕД, позиціонувати себе як консалтингові компанії.

ІТ-технології дозволяють підвищити керованість бізнесу. Тому ініціаторами залучення ІТ-консультантів зазвичай є топ-менеджери.

Мета такого ІТ-консультанта або бізнес-аналітика: надати менеджерам інформаційну підтримку для допомоги в досягненні поставлених ними управлінських цілей.

Останнім часом ІТ-консалтинг активно захоплює суміжні області, наприклад: оптимізація бізнес-процесів.

Які вигоди дає використання досвіду консультантів при впровадженні СЕД?

Замовники і основні споживачі консалтингових послуг в області впровадження СЕД, як правило, менеджери підприємств, так як саме вони займаються управлінням, яке СЕД забезпечує документаційно.

Клас менеджерів в Росії утворився не так давно, у багатьох з них поки не накопичився досвід з побудови процесів. А на деяких підприємствах і по теперішній час система управління і її документальне забезпечення поки не налагоджені, тому побудова процесів актуально.

Історія 1:

На одному з наших проектів я мала задоволення розмовляти з одним з топ-менеджерів великого підприємства. Коли я запитала, які види документів видаються за його підписом, то в числі іншого він назвав і накази. Так як за посадою накази підписувати цей керівник не мав, я задала йому уточнююче питання: розкажіть докладніше, хто ці накази готує, як часто ви їх підписуєте, хто приносить на підпис? На що він відповів мені, що він сам їх і готує. Мені стало цікаво, і я попросила його уточнити, як він контролює їх виконання. На що керівник мені відповів: а нехай тільки спробують не виконати!

Зрозуміло, в такій ситуації, коли ти не розумієш, як правильно побудувати процеси, необхідно знайти людей, які не просто зроблять, але і пояснять, як і навіщо це треба робити.

Часто були ситуації, коли процеси вже сформовані, але необхідно в них розібратися і навести порядок. У цьому може допомогти консультант, тобто людина має досвід участі в інших проектах і навички з аналізу процесів і їх реінжинірингу.

Необхідність реінжинірингу може стати як наслідком зміни організаційної структури компанії, злиття компаній, освіти філій і дочірніх компаній, так і розширення діяльності компанії і її зростання.

Перегляд процесів документообігу необхідний не тільки при зміні структури підприємства, а й коли підприємство задумало побудувати єдину систему електронного документообігу з дочірніми організаціями. У цьому випадку зміна процесів неминуче.

Так само необхідність консалтингових послуг виникає в момент, коли керівництво стикається з проблемами, які досить зрозумілі, і шляхи їх вирішення передбачаються, але реалізувати зміни власними ресурсами підприємства не виходить через відсутність відповідних компетенцій.

Консалтингові компанії, які впроваджують СЕД, зазвичай пропонують комплекс послуг, стандартно входять до проекту:

• проведення IT-аудиту;
• обстеження;
• виявлення неоптимальні процесів;
• формування пропозицій щодо оптимізації процесів;
• оцінка вартості проекту, формування плану проекту;
• менеджмент проекту створення та впровадження СЕД;
• формування функціональних і технологічних вимог до автоматизованих систем;
• розробка проектної документації;
• контроль якості виконання проекту;
• аналіз якості реалізації проекту.

Остання в списку послуга - аналіз якості реалізації проекту - характерна не тільки для «своїх» проектів, реалізованих для замовника. Найчастіше консалтинговими компаніями, що займаються впровадженням СЕД, пропонується послуга по експертній оцінці вже реалізованих проектів по впровадженню електронного документообігу. Чесно кажучи, такі завдання для мене завжди здавалися дещо специфічними, так як зробити досить неупереджену експертну оцінку проекту, реалізованого учасником того ж ринкового сегмента, тобто конкурентом, досить складно.

На мій погляд, найцікавіші консалтингові послуги - це обстеження процесів, виявлення «тонких» місць і пропозиція побудови нових процесів з урахуванням використання систем автоматизації.

У будь-якому випадку, при впровадженні СЕД необхідний консалтинг по зміні, а може бути навіть реінжинірингу процесів.

Отже, консалтинг необхідний:

•  для вирішення проблем, які вирішити власними ресурсами підприємства, не виходить;
•  для вирішення ситуації, коли керівник відчуває, що необхідна зміна процесів, але не може чітко поставити цілі. У цьому йому може допомогти консультант.

Як вибрати консультанта?

Консультанти зазвичай бувають двох типів:

• практики, тобто ті, хто може не тільки дати рекомендації як треба робити, але і, володіючи при цьому експертними знаннями, передати необхідні для виконання завдання методики, зробити частину робіт;
• теоретики, які виконують роль стороннього експерта.

Особисто мені більше симпатичний перший тип. Однак другий тип консультанта при його достатньої кваліфікації може вирішити другу проблему, описану вище: коли необхідна зміна процесів, наприклад, при злитті компаній, але чітке бачення цього у керівника поки не сформувалося.

Обов`язкова умова для будь-якого консультанта - високий професійний рівень, бажано, експертний, і його бажання «навчити як», передати замовнику нові знання. В іншому випадку - це, так званий, «аутсорсинг», тобто використання залучених сил за відсутністю внутрішніх ресурсів.

На жаль, у великих ІТ-компаніях зі зрозумілих причин висока кадрова міграція, і досвідчений аналітик став радше винятком. Низький рівень аналітиків в якомусь сенсі навіть вигідний «консалтинговим» компаніям в області інформаційних технологій. Це дозволяє мінімізувати витрати на оплату праці, співробітники легко взаємозамінні, низькокваліфіковані «людські ресурси» легко керовані.

В такому випадку роль аналітика зводиться до ролі статиста, що збирає інформацію, а роботу аналітика високої кваліфікації змушений брати на себе архітектор або досвідчений розробник. Якщо архітектора чи іншого грамотного фахівця, здатного виконувати і свої функції і функції аналітика на проекті немає, процес впровадження починає носити кустарний характер. Всі ідеї замовника сприймаються буквально і виконуються саме так, як про них розповіли фахівці - працівники підприємства.

Історія 2:

Група ентузіастів-аналітиків влітку 2012 року провела черговий професійний форум - День аналітика. На цьому з`їзді професіоналів у молодих аналітиків є можливість спробувати себе в ролі доповідачів і поділитися історіями своїх успішних проектів.

Мою увагу привернув розповідь про проект у великій компанії, контрольний пакет акцій якої знаходиться в руках держави. Всі проекти в державному секторі, як правило, характеризуються низьким рівнем мотивації працівників до успішного запуску в дослідну експлуатацію нових систем, частою зміною вимог, високою вимогливістю в питаннях документування.

Однією з основних ідей доповіді молодого аналітика була теза про те, що вони придумали, як прискорити отримання результату і полегшити роботу: зв`язати безпосередньо замовника і розробника.

Природно у мене виникла маса питань по такому суперечливому рішенню. Наприклад: зовсім чи був відсутній на зустрічах аналітик (в особі доповідача), якщо так, то хто ж тоді актуалізував документацію? Чи були зміни вимог, які характерні для цього сектора, і як вони відпрацьовувалися без участі консультанта, який знає правила побудови процесів з використанням СЕД?

Виявилося, що вимоги замовника дійсно постійно «пливли» - змінювалися.

З`ясувалося, що аналітик ходив на зустрічі разом з розробником, а зміни робилися прямо на серверах замовника з його слів без постановки завдання аналітиком.

У цій історії розробник, відчуваючи низький рівень компетенції поки ще молодого аналітика, фактично взяв на себе опрацювання вимог замовника, так як мав необхідним рівнем компетенції, що дозволяв працювати за двох.

Для управління висококваліфікованими ресурсами необхідний грамотний менеджмент. Так як в нашій країні з часів Рюриковичів з управлінцями велика проблема, то в результаті висококваліфікований консультант (аналітик) перетворюється в дорогу іграшку, яка, в гіршому випадку простоює, в кращому випадку займається марною роботою, яку не зможуть впровадити в життя, що завдає фінансовий збиток компанії.

Крім загальних рекомендацій, як і що робити, грамотний консультант може аналізувати діяльність підприємства, виявляти проблеми в процесах і рекомендувати заходи щодо їх усунення. Таким чином, консультант не тільки дає рекомендації, а й робить аналіз поточного стану. Звіт про недоліки процесів повинен потрапляти безпосередньо до керівника і не містити конкретних імен співробітників. Якщо консультант контролюється кимось із співробітників середньої ланки, вони, як правило, не пропускають інформацію про недоліки.

Якщо експерт залучається просто на будь-які проблемні ділянки, при цьому він не має бажання навчити представників компанії справлятися з аналогічними проблемами в майбутньому, як би він себе не називав, це скоріше аутсорсер, а не консультант. Він виконує певні роботи за гроші і не збирається втрачати цю можливість в майбутньому.

Взагалі, знаннями зазвичай не люблять ділитися люди, у яких їх мало. Високопрофесійні грамотні консультанти завжди дають свої рекомендації і готові навчити замовника.

Зазвичай на проектах ми намагаємося організувати дворівневу технічну підтримку СЕД. Вона полягає в тому, що пройшли навчання «власні» адміністратори СЕД підприємства самостійно намагаються консультувати користувачів на дослідній експлуатації, маючи нашого «консультанта» в якості старшого товариша «за спиною». В результаті співробітники замовника отримують необхідний рівень практичних знань і після нашого відходу цілком впевнено справляються зі своїми завданнями.

Залучені до проекту аутсорсери нічому вчити і допомагати не збираються. Вони просто роблять за гроші те, що їм говорить замовник.

Наскільки необхідний консалтинг при впровадженні СЕД?

В даний час СЕД вже широко поширені і не продають такі системи хіба що ліниві, тому що процеси діловодства носять гадану простоту. При цьому методична документація і стандарти в діловодстві в більшості випадків мають рекомендаційний характер. Це з одного боку, призводить до того, що більшість підприємств будує процеси по своєму розумінню і, в кращому випадку, керуючись здоровою логікою, з іншого боку невеликі компанії, реалізувавши примітивний не налаштовувати процес за основними видами документів, заявляють про появу на ринку нового продукту . Так як рішення про придбання продуктів приймають менеджери, то воно приймається на підставі перевірки наявності необхідних процесів, перегляду загальної презентації (як правило, без показу системи «вживу») і з пріоритетним урахуванням цінового критерію. При цьому детальному аналізу можливостей і гнучкості налаштувань системи не надається належної уваги. В результаті, ринок заполонили системи електронного документообігу, зроблені «парою програмістів» дуже швидко.

Далі розвиток таких проектів йде за стандартним сценарієм: система запускається в дослідну експлуатацію і тут виявляється, що десь щось «недопілілі», десь не вистачає полів для даних, десь процес не зовсім такий ... Починається «докрутка» системи тими ж двома програмістами. Часто відразу на території замовника. Не буду приховувати, іноді під тиском керівництва на серйозних «політичних» проектах у нас в компанії теж відбувається щось подібне: для задоволення замовника терміново ангажується програміст, який щось коригує в системі під замовника. Така ось підгонка костюмчика на клієнті. Однак в даному випадку, відбуваються дещо різні речі. Якщо в першому випадку перешивають рукава і пришивають гудзики, то в нашому випадку клієнт просто не задоволений тим, що на «спині трохи морщить піджак».

Історія 3

На одному з форумів з електронного документообігу виступав представник компанії, в короткі терміни впровадила документообіг. У його компанії це була вже друга спроба впровадження.

Претензії до попереднього виконавцю полягали в тому, що вони недостатньо швидко адаптували систему під замовника. На обговорення необхідності додавання нового поля йшло до місяця. А ось нові партнери відпрацьовують додавання поля за день ...

Перша компанія з цієї історії або вважала неправильними зміни, які просив замовник, або консультанти не мали достатній рівень досвіду, щоб помітити проблеми заздалегідь і зважитися на розвиток системи в самостійну версію, так як це збільшує вартість проекту. Друга компанія поставила досить сирий продукт, але попала тим, що її консультанти, якщо такі були, просто робили те, що їм кажуть.

Насправді, істина десь посередині. Консультанту з серйозною компанії треба вміти опускатися на землю з висот досвіду і знань «як повинно бути» до реалій «як є», а початківцям консультантам можна порадити вивчати нормативну документацію і законодавство. Не дивлячись на те, що більшість стандартів з діловодства має рекомендаційний характер, ці рекомендації не так вже й погані і написані грамотними фахівцями.

У будь-якому випадку, при побудові СЕД необхідний співробітник, який розуміє, як буде організована робота після запуску системи і який знає документаційні процеси замовника і має досвід вирішення таких завдань.

Які особливості роботи російського бізнес-аналітика і відрізняється наша практика від західної?

В даний час для моделювання бізнес-процесів з`явилося багато інструментів, які прийшли до нас із Заходу. Найпоширеніші з них: Aris (Architecture of Integrated Information Systems), RSA (IBM Rational Software Architect), BPwin, Erwin, BPM, використовуються також і різні нотації: UML, IDF0, BPMN та інші.

Інструменти ці, безумовно, зручні, але допомагають тільки в технічній частині роботи. Як би не був зручний інструмент візуального моделювання, розум і досвід аналітика ними не замінити. Тому ціна бізнес-аналітика в західних компаніях вище, ніж системного аналітика. В даний час отримали розвиток нові методи консалтингу, такі наприклад, як бенчмаркінг. Однак при вивченні методик західних авторів мене не покидає відчуття, що все це наші аналітики використовують уже давно, винаходячи багато прийомів самостійно. Проте, вивчення західної практики має велике значення, так як бізнес-аналіз за кордоном розвивається вже давно, і винаходити вже відомі прийоми заново не раціонально.

Історія 4

Деякий час назад я відвідала курс навчання, на якому повинні були розповісти про використання Use case діаграм нотації UML. Я самовпевнено вважала, що багато знаю про візуальному моделюванні і просто хотіла структурувати свої знання, отримані самостійно. Однак, мене очікував сюрприз. Всі розбилися на три групи, і кожна з них по одному і тому ж завданням будувала діаграми, здавалося б, однієї і тієї ж системи, яка б мала автоматизувати діяльність, описану в задачі. Найбільше мене здивував результат: моделі, зроблені різними аналітиками, мали відмінності, але при цьому всі вони були правильними.

Таким чином, від підходу аналітика, від його бачення процесів і домінант в діяльності залежить те, якою стане система.

Візуальне моделювання є лише одним з інструментів, що допомагають розібратися в процесах і наочно показати свою точку зору.

У західній практиці консалтинг так міцно увійшов в життя компаній, що вони вважають за краще наймати внутрішніх бізнес-аналітиків, так як при їх активному використанні, це дешевше, ніж залучати зовнішніх консультантів. Але для західних компаній характерна готовність співробітників до змін і спрощення процесів. В нашій країні будь-які зміни сприймаються досить важко, так як вони не завжди робляться професійно і призводять до поліпшення.

Чому при впровадженні СЕД організації часто вважають за краще запрошувати консультантів, а не використовують своїх фахівців, які добре знають процеси?

Коли мова йде про зміну процесів зручніше запросити зовнішнього консультанта, який має досвід зміни процесів. Так як в російській компанії співробітники зазвичай сприймають зміни негативно, необхідно, щоб зміни в роботі співробітників закріплювалися відповідними нормативними документами організації і затверджувалися керівництвом.

Якщо мова йде про коригування або актуалізації внутрішніх регламентуючих документів, то з цим завданням найкраще впорається фахівець організації, який добре знає всі тонкощі процесів. Хоча часто для таких робіт залучаються фрілансери, якщо фахівці компанії перевантажені або не готові займатися цим.

При прийнятті рішення виконувати частину робіт зі зміни процесів або навчання керівників тільки своїми силами, треба мати на увазі, що консультанту з консалтингової компанії набагато легше спілкуватися з керівниками замовника, так як він не є їхнім підлеглим. У разі, коли роль консультанта виконує внутрішній співробітник організації, яка впроваджує СЕД, тобто фактично підлеглий менеджера в Відповідно до організаційної структури, в російських умовах обстеження перетворюється в видачу консультанту вказівок. А сенс консалтингу саме в неупередженому погляді з боку.

Так само, якщо внутрішній співробітник виконує цю роль паралельно з основними обов`язками, то у нього постійно не вистачатиме часу. Якщо для завдань, які виконуються консультантами, прийнятий на роботу спеціальний співробітник, то йому варто задуматися про те, чим він буде займатися після закінчення проекту.

З мого досвіду найбільш успішні проекти, роботи на яких контролюються спільною робочою групою замовника і виконавця. Можна запросити консультантів для виконання найбільш складних робіт, при цьому, допомагаючи їм, навчитися самим. Це дозволяє заощадити фінанси компанії і розвинути кваліфікацію власного персоналу.

Кого краще запросити для виконання окремих робіт на проекті - консалтингову компанію або консультанта-фрілансера?

Останнім часом досить часто до проектів залучаються вільні консультанти - фрілансери. До переваг таких консультантів можна віднести їх вартість, а також очевидно, досить високий професійний рівень, якщо вони зважилися працювати самостійно. Їх вмотивованість, клієнтоорієнтованість і самоконтроль. При цьому, бажано, отримати достовірну інформацію від інших компаній, які вже скористалися послугами цього консультанта.

З іншого боку консультант з відомої консалтингової компанії є представником команди фахівців, постійно обмінюються знаннями. У разі, якщо рівень консультанта з великої компанії з точки зору замовника не відповідає поставленим завданням, його завжди можна замінити, звернувшись до компанії, природно, при наявності конкретних претензій. Консультант, залучений з консалтингової компанії, часто виконує частину комплексного пакету послуг, в який входить і менеджмент проекту, що дає спадкоємність між різними етапами проекту.

Є й інші визначальні виконавця чинники. Наприклад, великі компанії можуть використовувати тільки послуги надійних і відомих консалтингових компаній.

Яка зміна процесів в області діловодства можливо при впровадженні СЕД? Які прийоми використовує бізнес-аналітик при опрацюванні процесів?

Впровадження СЕД в будь-якому випадку викликає зміна процесів. Дуже вигідно об`єднати ці дві роботи: зміна процесів в зв`язку з переходом на електронний документообіг з удосконаленням процесів.

До впровадження СЕД процес роботи з документом завжди послідовний, так як внаслідок використання паперового носія по-іншому його побудувати просто неможливо.

Прискорення процесу узгодження можливо за рахунок паралельного узгодження документів при використанні СЕД.

У найпростішому випадку, в невеликих компаніях все погоджують, як правило, погоджуються на паралельну опрацювання документа.

У великих компаніях часто тільки один паралельний етап узгодження зробити не вдається, тому що погоджують мають різний пріоритетний вага при узгодженні. Тому процес зазвичай має складний послідовно-паралельний характер. Проте, навіть стиснення процесу в паралельний на одному з рівнів вже дає відчутне прискорення.

У великих організаціях звичайно виділяють перший етап узгодження з фахівцями підрозділів, які перевіряють правильність документа. Це робиться для того, щоб не змушувати наступних узгоджувальних опрацьовувати документ, який в принципі може бути відхилений і був знищений.

Зазвичай в перший етап виділяють нормоконтроль співробітниками канцелярії при узгодженні проектів розпорядчих документів. При узгодженні проекту договору на першому етапі його попередньо погодять безпосереднім керівником, з співробітниками юридичного відділу та відділу економічної безпеки (якщо такий підрозділ є в організації). Внутрішні документи насамперед узгодять з безпосереднім керівником.

Процес найбільш оптимальний, якщо далі йде етап опрацювання самого змісту документа з погоджують фахівцями, зазвичай рівня начальників відділів, які можуть делегувати опрацювання договору комусь зі своїх підлеглих. На цьому етапі документ по його закінченні повинен повернутися до виконавця для відпрацювання зауважень по суті.

Третій етап - візування документа заступниками генерального директора за напрямками діяльності підприємства. Узгодження з учасниками цього етапу зручніше зробити паралельним для прискорення процесу. У більшості випадків цей етап буде представляти із себе просто візування, так як текст документа вже опрацьований фахівцями кожного напряму на попередньому етапі.

При роботі з розпорядчими документами другий етап узгодження з фахівцями часто відсутня і документ надходить безпосередньо для узгодження топ-менеджерам.

Звичайно, в кожній компанії є свої особливості, які можуть впливати на процес.

Як це не парадоксально звучить, іноді при оптимізації процесу має місце і витягування паралельного процесу в послідовний, хоча на перший погляд це повинно привести до збільшення часу виконання процесу. Робота з документами на великих підприємствах трохи нагадує конвеєр, де кожен відповідає за свою частину роботи: прийом, облік, реєстрацію, підготовку до розгляду і т.д. «Витягування» процесу в одну лінію відбувається за рахунок зниження спеціалізації роботи, коли обов`язки різних співробітників, наприклад, в результаті їх скорочення перекладають на іншого співробітника. Це буває і в разі, коли керівник хоче перекласти частину своїх обов`язків по роботі з документами на секретаря. Наприклад, при розгляді вхідних документів. Рішення досить спірне, проте, розвантаження керівника зазвичай має позитивний характер. У разі витягування процесу в одну гілку (тобто акумуляція декількох бізнес-ролей у одного співробітника), необхідно «зважити»:

• чи володіє працівник, на якого поклали додаткові обов`язки належним рівнем компетентності;
• чи готовий він до додаткового навантаження в такому обсязі;
• чи потрібно додатково мотивувати співробітника (переклад, наприклад, секретаря на посаду референта з відповідною надбавкою в окладі).

Які умови необхідні для успішного використання консалтингових послуг?

Одне з основних умов вигідного використання результатів роботи консультантів і успіху проекту в цілому - це зацікавленість керівництва, яке і повинно бути основним замовником консалтингових послуг. Якщо ця умова виконується, то виконується і друге: можливість прямого доступу до бізнес-замовнику, тобто до керівника. Зазвичай це топ-менеджер, що ускладнює зустрічі з ним через його зайнятості. При цьому треба розуміти, що рівень консультанта повинен бути досить високий, щоб у топ-менеджера з`явився інтерес розмовляти з ним.

Історія 5

У нас був проект в великій комерційній організації. Внаслідок «стратегічної» важливості проекту я виконувала на ньому роль аналітика. Контактною особою був директор з інформаційних технологій. У момент мого підключення, проект вже досить довго тривав і необхідно було загасити терміновий «пожежа», пов`язаний з черговою зміною вимог. На нараді мені представили бізнес-замовника - співробітника відділу контролю, який володів інформацією щодо побудови процесу контролю виконавської дисципліни. Відповідно до інформації, отриманої від цього співробітника, була зроблена серйозна опрацювання бізнес-процесу з контролю виконавської дисципліни. Модуль був успішно реалізований і прийнятий в дослідну експлуатацію. Однак через тиждень після дослідної експлуатації нас знову запросили на зустріч і сказали, що модуль не прийнятий. Це природно викликало здивування, так як постановка задачі була узгоджена з відповідальними представниками замовниками. Виявилося, що рівень справжнього бізнес-замовника, а значить, реального джерела вимог настільки високий, що його не побажали турбувати і здогадувалися про те, що бажає менеджер тільки по парі його фраз, припускаючи, що самі добре знають процес. Однак коли реальний бізнес-власник процесу побачив що зробили за його вказівкою, він прийшов в шаленство і зажадав переробити більшу частину. Таким чином, страх потурбувати одного з топ-менеджерів привів до того, що було втрачено час і гроші.

Тому навіть у досвідченого аналітика можуть "поплисти" вимоги, якщо у немає прямого виходу на реального бізнес-замовника. Як би не був грізний і зайнятий топ-менеджер, його гнів від неправильної реалізації проекту і втрата грошей набагато гірше, ніж організація пари зустрічей для з`ясування вимог.

***

Консалтингові послуги, що включають в себе обстеження процесів, їх аналіз, пропозиції щодо їх коригування та адаптації для подальшої автоматизації є невід`ємною частиною проекту по впровадженню СЕД.

Впровадження СЕД так само є хорошим приводом провести реінжиніринг процесів і намітити подальші плани по автоматизації різних напрямків діяльності. Необхідною умовою успішності проектів є зацікавленість керівників підприємства-замовника і доступ до необхідної інформації: нормативної документації, інформації від бізнес-власників. А спільна робота співробітників підприємства з консультантами, використання досвіду і знань залучених фахівців принесуть реальні результати на проекті.